BPO para Startups

Em startups que crescem rapidamente, os fundadores trabalharem excessivamente é um cenário muito comum. As vantagens do BPO para startups, de forma a delegar funções e processos são muito claras. Dedicar tempo e recursos em questões que não estão ligadas ao seu produto reduz a liquidez de um negócio. Afinal, é por esse motivo que contratamos funcionários. Para que possamos nos dedicar à assuntos mais importantes e nos distanciar do operacional, ainda que este seja importante.

Como diz Peter Drucker, “Foque naquilo que você faz de melhor, terceirize o resto”.

Nesse artigo falaremos sobre o Business Process Outsourcing, com foco principal em startups, empresas emergentes que têm como objetivo desenvolver ou aprimorar um modelo de negócio, preferencialmente escalável e repetível.

O que é Business Process Outsourcing?

Business Process Outsourcing (BPO) é um subconjunto de outsourcing que envolve a contratação de uma empresa para realizar operações e responsabilidades de um processo específico. Por exemplo, cadeia logística, infraestrutura de T.I., recursos humanos ou qualquer outra atividade não relacionada à atividade principal da startup.

Quais são os benefícios do Business Process Outsourcing?

• Melhorar e diminuir os custos gerados pela gestão desses processos;
• Possível redução de riscos;
• Oportunidade de ter um serviço melhor com um custo de investimento menor;
• Escalabilidade;
• Redução de necessidade de contratação e quadros hierárquicos.
• Redução de gastos que envolvem a aquisição e manutenção de materiais e local.

De forma simplificada, core business é a forma que seu negócio gera, e de onde vem o dinheiro.

Empresas com modelos de negócio iguais podem ter core business diferentes. Da mesma forma, empresas com core business diferentes podem ser competidores.

Esse artigo do Harvard Business Review por Chris Zook, mostra exemplos de empresas que mudaram seu core business:

• B&B

Bausch & Lomb dominava o mercado de lentes de contato. Em 1990, em uma tentativa de diversificar, passou a produzir produtos de higiene bucal, cosméticos e até mesmo aparelhos de audição em 1990. Entrar nesses novos mercados foi um fracasso. Quando pararam de produzir esses produtos em prejuízo, eles já não dominavam mais o mercado lentes de contato, que passou a ser dominado pela Johnson & Johnson.

• Dometic

Dometic vendia refrigeradores que usavam a tecnologia de absorção. Em 1973, a receita da Dometic era de aproximadamente 17 milhões de dólares, e estava perdendo dinheiro. Uma estratégia adotada pela empresa foi mudar agressivamente para o mercado de minibares para hotéis – mercado em que refrigeradores de absorção eram úteis por serem menos barulhentos. A receita trazida por esse sucesso possibilitou a compra de competidores.

O maior ponto de mudança foi a decisão de acompanhar o mercado de RVs que estava começando a explodir. A Dometic já tinha quase 100% do mercado de refrigeradores de absorção, então o objetivo deles não foi vender esse produto para fabricantes de RVs. O que fizeram foi produzir mais produtos para esses fabricantes, como ar-condicionado, sistema sanitário, iluminação, toldos automáticos, sistemas para cozinha.

O investimento da Dometic não foi só no desenvolvimento e produção de todos esses produtos novos, mas até mesmo convencer os fabricantes de RVs a venderem os veículos dessa forma. Isso só foi possível porque a Dometic era a única empresa grande o suficiente nesse ramo. Em 2005, a receita da Dometic foi de 1.2 bilhões de dólares.

Partindo do entendimento do core business do negócio, terceirizar qualquer área relacionada ao core business não vale à pena. Por exemplo, se a empresa vende softwares, o risco ao terceirizar o setor de T.I. é notável.

Um dos maiores motivos para isso é um ponto de insatisfação comum com o BPO: falta de incentivo da empresa contratada em buscar formas melhores de fazer os processos – não só garantir que os os processos funcionem perfeitamente da forma que já estão. Portanto, qualquer área estratégica de uma empresa deve ser administrada somente pela própria empresa. Outro fator claro do exemplo acima é o risco. Compartilhar dados de inteligência, financeiros e tecnológicos internamente já é um desafio por si só. Quando esses dados passam por outras empresas, o risco aumenta exponencialmente.

Outros pontos de insatisfação comuns são:

• Contratos mal estruturados – é extremamente importante ler todos os contratos e analisar se o SLA está de acordo com as expectativas da empresa;
• Algumas vezes, a gestão do relacionamento com a empresa contratada pode exigir muito mais tempo e energia que o planejado;
• Disparidade entre a expectativa e o serviço fornecido;

Adicionalmente, nada disso faz sentido se você não tiver um retorno rápido ao contratar esses serviços, pois esse é um pontos mais atraentes do outsourcing. O fato do seu negócio não precisar realizar um investimento alto na atividade que irá terceirizar significa mais dinheiro em caixa para investir no que é essencial para a startup nesse momento.

Qualquer estratégia de terceirização bem-sucedida parte do entendimento do que é o seu core business. Sabendo diferenciar o que é essencial e o que não é, as metas e objetivos da empresa devem estar claros.

Fatores para outsourcing bem-sucedido citados nesse artigo na SCM, incluem:

• Ter uma visão estratégica e plano;
• Escolher o vendedor certo;
• Manutenção recorrente das relações de parceria;
• Um contrato propriamente estruturado;
• Atenção cuidadosa à problemas de seus funcionários;
• Justificativa financeira à curto-prazo.